فهم ما الذي يعرّف مشروعاً

إن النجاح كمدير مشروع يتطلب منك إكمال مشاريعك على الوقت و الإنهاء ضمن الميزانية،و التأكد أن زبائنك سعداء مما تسلّموه منك. يبدو هذا بسيطاً كفاية ،لكن كم مشروعا سمعت عنه( أو عملت عليه) تأخر إنجازه،أو كلّف كثيراً جداً، أو لم يلبي احتياجات الزبائن؟.


نعرف المشروع "مساعي مؤقتة يقام بها لإنشاء منتوج أو خدمة فريدة".
· أولاً:المشروع مؤقت .قد تكون مدة المشروع أسبوعاً فقط،أو قد يمتد لسنوات،لكن كل مشروع له تاريخ انتهاء.قد لا تعرف تاريخ الانتهاء ذاك عندما يبدأ المشروع ،لكنه هناك في مكان ما في المستقبل.المشاريع ليست كالعمليات الجارية،رغم أن هناك أمور كثيرة مشتركة بين الاثنين. العمليات الجارية،كما يوحي اسمها،تسير إلى ما لا نهاية؛أنت لا تضع لها تاريخ انتهاء.الأمثلة تتضمن معظم نشاطات أقسام المحاسبة و الموارد البشرية.الأشخاص الذين ينفّذون العمليات الجارية قد يديرون المشاريع أيضا؛
مثلاً،مدير قسم الموارد البشرية في مؤسسة كبيرة قد يخطط لإقامة معرض تطويع للكلية.لكن المشاريع تتميز عن العمليات الجارية بأن لها تاريخ انتهاء متوقع،كتاريخ معرض التطويع.
· ثانياً :المشروع هو مسعى.الموارد،كالأشخاص و المعدات،تحتاج إلى القيام بعمل.المسعى يقوم به فريق أو مؤسسة،لذا المشاريع لها طابع بأنها أحداث مقصودة مخطط لها.المشاريع الناجحة لا تحصل عفوياً؛بعض التحضير و التخطيط يحصل أولاً.
· أخيراً:كل مشروع ينشئ منتوجاً فريداً أو خدمة فريدة.هذه هي سلعة المشروع،السبب الذي تم تنفيذ المشروع من أجله.إن معمل تكرير ينتج مادة البنزين لا ينتج منتوجاً فريداً.الفكرة برمتها،في هذه الحالة،هي إنتاج سلعة مطابقة لمعايير موحدة؛لاتريد عادة شراء بنزيناً من محطة يختلف بشكل كبير عن البنزين في محطة أخرى.
بدأت إدارة المشاريع كمهنة معترف بها منذ الخمسينات تقريباً،لكن أعمال إدارة المشاريع في شكل من الأشكال كانت تتم منذ أن بدأ الأشخاص بإنجاز أعمال معقدة.عندما بنى الفراعنة الأهرامات العظيمة في مصر،كان هناك شخص ما يتعقب الموارد و المواعيد و يراقب مواصفات السلعة النهائية .
مثلث المشروع:رؤية المشاريع من حيث الوقت و الكلفة و المدى يمكنك تخيل عمل المشروع في عدة طرق،لكن الطريقة المفضلة لدينا هي ما يدعى أحياناً مثلث المشروع:هذه الطريقة لها عدة تنويعات،لكن الفكرة الأساسية هي أن لكل مشروع له بعض الشروط على الوقت،و ميزانية من نوع ما،و يتطلب بعض المقار من العمل ليكتمل (بمعنى آخر له مدى معرّف).
-الوقت:
هل عملت في يوم من الأيام على مشروع كان له موعد نهائي؟(ربما يجب أن نسأل إن كنت قد عملت في يوم من الأيام على مشروع لم يكن له موعد نهائي).الوقت المحدود هو الشرط الوحيد على الأرجح المألوف لدينا أكثر من غيره.
· إنك تبني منزلاًو يجب أن تنهي السقف قبل حلول فصل الشتاء.
· إنك تجمع منصة عرض كبيرة لمعرض تجاري سيبدأ بعد شهرين.
· إنك تطور نظام تعقب جديد للجردة يجب أن يُختبر و يبدأ استخدامه ببداية السنة المالية المقبلة.
معظمنا قد تدرب ليفهم الوقت منذ أن كنا أطفالاً،و نحن نحمل ساعات على معصمنا،و نستعين بمنظمات آلية و اليكترونية و أدوات أخرى لتساعدنا على إدارة الوقت. للعديد من المشاريع التي تنشئ منتوجاً أو نتيجة في حدث ما، الوقت هو أهم شرط يجب إدارته.
-الكلفـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــة:
يمكنك التفكير بالكلفة مثلما تفكر بالمال تماماً،لكن كلفة المشروع لها معنى أشمل:التكاليف تتضمن كل الموارد المطلوبة لتنفيذ المشروع.التكاليف تتضمن الأشخاص و المعدات التي تقوم بالعمل،و المواد المستعملة،و كل الأحداث و المسائل الأخرى التي تتطلب مالاً أو انتباه شخص في مشروع.
· لقد وقعت اتفاقية بسعر ثابت لتسليم برنامج لعملية جرد مستودعات لزبون .إذا فاقت تكاليفك السعر المتفق عليه،قد يكون زبونك متعاطفا معك و لكنه على الأرجح لن يكون مستعدا ليعيد التفاوض على الاتفاقية.
· لقد تلقيت هبة قيمتها 500000دولار لإقامة مجموعة معارض للسيارات.ليس لديك أي تمويل آخر.لكل المشاريع تقريباً، الكلفة هي في نهاية المطاف شرط يحدّ؛بضعة مشاريع فقط يمكنها تجاوز الميزانية من دون أن تتطلب القيام ببعض التدابير التصحيحية.
-المـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــدى:
يجب أن تفكر بناحيتين للمدى:مدى المنتوج و مدى المشروع.كل مشروع ناجح يُنتج منتوجاً فريداً:بند ملموس أو خدمة.قد تطور بعض المنتجات لزبون واحد تعرفه باسمه.و قد تطور منتجات أخرى لملايين الزبائن المحتملين المنتظرين لشرائها(أنت تأمل بذلك).
مدى المنتوج يصف نوعية المنتوج المقصودة و ميزاته و وظائفه و مدى المشروع، من جهة أخرى،يصف العمل المطلوب لتسليم منتوج أو خدمة يتمتع بمدى المنتوج المقصود. يركز مدى المشروع بشكل رئيسي على الأشخاص الذين سينفذون المشروع.يُقاس مدى المشروع عادة بالمهام و المراحل.
الوقت و الكلفة و المدى:إدارة شروط المشروع:تصبح إدارة المشروع مثيرة للاهتمام جداً عندما يكون عليك إقامة توازن بين شروط الوقت و الكلفة و المدى في مشاريعك . دعنا نعود إلى طراز مثلث المشروع .مثلث المشروع يوضح عملية موازنة الشروط لأن الجهات الثلاث للمثلث متصلة ببعضها،و تغيير جهة واحدة من المثلث يؤثر على الأقل على جهة واحدة أخرى .
· إذا انخفضت مدة مشروعك (الوقت)،قد تحتاج إلى زيادة الميزانية (الكلفة)لأنك يجب أن توظف موارد أكثر للقيام بنفس العمل في وقت أقل.إذا لم تكن تستطيع زيادة الميزانية،قد تحتاج إلى تقليل المدى لأن الموارد التي لديك قد لا تستطيع أن تقوم بكل العمل المخطط له في وقت أقل.إذا كان عليك إنقاص مدة المشروع،تأكد أن نوعية المشروع الإجمالية لن تنخفض عن غير قصد.
· إذا انخفضت ميزانية مشروعك (الكلفة)،قد تحتاج إلى وقت أطول لأنه لا يمكنك دفع ثمن موارد كثيرة أو موارد بنفس الفعالية.إذا لم تكن تستطيع زيادة الوقت،قد تحتاج إلى تقليل مدى المشروع لأن موارد أقل لا يمكنها فعل كل العمل المخطط له في الوقت المتوفر لديك.إذا كان عليك إنقاص ميزانية المشروع،يمكنك النظر إلى أصناف موارد المواد التي وضعت الميزانية على أساسها.يجب أن تنظر أيضاً إلى تكاليف العنصر البشري و المعدات التي كنت قد خططت لاستعمالها.هل يمكنك توظيف أشخاص أقل خبرة بأجور أقل لتنفيذ المهام الأبسط؟لكن تخفيض تكاليف المشروع يمكن أن يؤدي إلى سلعة ذات نوعية أسوأ.بصفتك مدير المشروع ،يجب أن تفكر (أو على الأرجح،التشاور مع أصحاب القرار)بفائد مقابل مخاطر تخفيض التكاليف.
· إذا ازداد مدى مشروعك ،قد تحتاج إلى وقت أكثر أو موارد أكثر (كلفة)للقيام بالعمل الإضافي.إذا ازداد مدى المشروع بعد أن يكون المشروع قد بدأ،سيسمى ذلك زحف المدى.تغيير مدى المشروع في منتصف المشروع ليس بالضرورة شيئاً سيئاً؛مثلاً،قد يكون زبونك قد تغير و تحتاج إلى تسليم منتوج مختلف إلى الزبون الجديد.
تغيير مدى المشروع هو شيء سيء فقط إذا كان مدير المشروع لا يعرف و يخطط للمتطلبات الجديدة- بمعنى آخر،عند عدم فحص الشروط الأخرى(الكلفة،الوقت)كما يلزم،و إذا لزم الأمر،تعديلها.
القدرة على إدارة المشاريع:
المشروع هو تغيير،و التغيير هو سمة هذا العصر .و قد يكون مصدر التغيير داخلياً،فقد تقرر مؤسسة ما التوسع بأسواقها أو بمنتجاتها لزيادة الأرباح و لضمان تطور دائم لها.....
و لكن مصدر هذا التغيير قد يكون خارجياً أيضاً،فقد تخترق أسواق المؤسسة التي نحن بصدد التكلم عنها من قبل مؤسسة أخرى، فتجد المؤسسة نفسها مضطرة إلى وضع إجراءات معينة لمواجهة هذا
الاختراق ....المؤسسة في الحالتين بصدد وضع مشروع.
ففي الحالة الأولى على المؤسسة أن تقرر مراحل تنفيذ التوسع في الأسواق و في الحالة الثانية عليها أن تقرر مراحل العمل لمواجهة الاختراق.
الموارد البشرية:و هم الأشخاص الذين سيقومون بتنفيذ المهام السابق تعريفها...
و تعتبر مرحلة تعريف الموارد البشرية مهمة جداً بالنسبة لإدارة المشاريع،فعلى مدير المشروع معرفة الأشخاص و مجموعات العمل التي ستكلف بإتمام مراحل المشروع. و نقصد هنا بمعرفة الأشخاص معرفة الوقت المتاح لهم للعمل في مشروعنا، و معرفة كلف هذا الوقت الذي سيقضونه في العمل،و تحديد مستوى كفاءة كل منهم .
إن معرفة الوقت المتاح للموارد البشرية في المشروع موضوع هام جداً فالجهل به قد يؤدي إلى تكليف بعض الأشخاص بمهام معينة ضمن الخطة في وقت لا يمكن لهم به أن يؤديوا هذا العمل . وكذلك قد نقع هنا في مشكلة عدم التشغيل الكامل لهذه الموارد.
أما موضوع أجور هذه الموارد البشرية فسيساعدنا في كل وقت على حساب الكلف الكلية للمشروع(المتعلقة بالموارد البشرية)،و الكلف المستحقة للأعمال التي أنجزت و الكلف المتبقية و تاريخ استحقاق دفعها كل هذا يندرج تحت بند إدارة التمويل أو الإدارة المالية للمشروع...
الموارد المادية: و تعرّف بأنها الموارد التي ستستهلك عند تنفيذ عمليات المشروع...
عند البدء بوضع خطة المشروع يجب تحديد المواد التي ستستهلك على كل عملية مع أسعارها...
و تكون مهمة إدارة المشروع هنا بعد بدء التنفيذ هي تبيان المواد التي استهلكت على العمليات التي نفذت و مقارنتها مع المواد المخطط لها...
و لا ننسى هنا أن موضوع تسعير المواد في بداية المشروع و تحديد المواد التي ستستهلك على كل عملية سيساعد على تحديد الكلف التقديرية للمشروع.
تحديد الكلف الثابتة: لا تقتصر كلف المشروع على أجور العاملين به و تكاليف المواد المستهلكة،فهناك دائماً كلف ثابتة تضاف إلى تكاليف الموارد البشرية و المادية، فمثلاً شراء مكاتب أو تجهيزات هي تكاليف تضاف إلى كلف المشروع و يجب مراعاة هذه التكاليف منذ البداية،أي عند وضع خطة المشروع...
تقدير المخاطر: و يمكن تعريف الخطر بأنه أي حدث يعيق المشروع من تحقيق السير حسب الخطة.و قد تكون أسباب المخاطر داخلية مثل كون فريق العمل دون مستوى المسؤولية أو الخبرة المطلوبة و هذا الموضوع سيؤدي في النهاية إلى وضع الخطة على ثلاثة مستويات :
1. الوضع التشاؤمي: و هو الوضع الذي نفترض فيه أن الخطة الأساسية ستتأخر ،و بالتالي ستزيد تكاليف التنفيذ.
2. الوضع التفاؤلي :و هو وضع نفترض فيه أن الخطة ستنفذ قبل موعدها و سيكلف المشروع أقل من المتوقع
3. الخطة الأساسية :و هو وضع نفترض فيه أن الخطة ستسير حسب الخطوات المرسومة لها و بنفس الكلفة.
تحديد قيود المشروع: القيود تحد من سير جميع أنشطة المشروع، فمن المستحيل أن تحظى بمشروع ذي تمويل غير محدود أو وقت غير محدود...
وهذه القيود تصنف إلى ثلاث فئات...
1. القيود المالية:فكلفة المشروع الكلية بعد وضع الخطة يجب ألا تتجاوز الحد المسموح به للميزانية المفترضة
2. القيود الزمنية:و هو الموعد الحاسم لتسليم المشروع أو الحصول على نتائجه.
3. قيود الجودة (أو الهدف):و هي المواصفات و المعايير التي يجب تحقيقها لضمان تحقيق الهدف النهائي للمشروع...
تحديد الخط الحرج : عند الانتهاء من وضع العمليات و شروط تنفيذها التسلسلي بالنسبة لبعضها نحظى بمخطط مبدئي للعمليات المكونة للمشروع...
نجد أن بعضها يؤثر إذا تأخر على فترة تنفيذ المشروع ككل و بعضها الآخر لا يؤثر...
إن العمليات المرتبطة ببعضها و التي تحدد فترة تنفيذ المشروع الكلية و التي يؤثر تغيير فترة تنفيذها على فترة تنفيذ المشروع ككل تدعى بالخط الحرج...
أما باقي العمليات و التي لا يؤثر تأخيرها إلى حد معين على فترة تنفيذ المشروع فتدعى بالعمليات العائمة...
تهيئة المشروع لإطلاقه: تم تحديد :
1. مراحل العمل أو العمليات الواجب إنجازها لتحقيق هدف المشروع.
2. الأشخاص الذين سيقومون بتنفيذ هذه العمليات.
3. المواد اللازم استهلاكها على هذه العمليات.
4. الكلف الثابتة.
5. المدة الزمنية الكاملة للمشروع(تقديرياً).
6. الكلف الكلية اللازمة للمشروع.
7. مستوى الجودة المفترض لتحقيق الهدف النهائي.
وهنا سيكون المشروع جاهزاً للتنفيذ.
البدء بالتنفيذ: وتكمن مهمة مدير المشروع هنا في مراقبة تقدم المشروع في كل لحظة و محاولة إعادة خط سير المشروع إلى مجاله الصحيح...و يكمن الخطر هنا في النواحي التالية:
1. إن إطالة مدة بعض العمليات التي تؤلف الخط الحرج سيؤدي إلى إطالة فترة المشروع،وهنا تبرز مهمة مدير المشروع في دعم العمليات التي تشكل الخط الحرج من أجل إعادة الوقت الفعلي لتنفيذ المشروع إلى الوقت المخطط...
2. إن زيادة الكلف في تنفيذ بعض العمليات سيؤدي إلى زيادة كلية في نفقات المشروع،و على مدير المشروع هنا محاولة التوفير في عمليات أخرى كتحفيز القائمين عليها على التنفيذ بشكل أسرع من الخطة و بالتالي تقليل الكلف.
3. مراقبة الجودة لتحقيق الهدف النهائي
اتصالات المشروع: لا يمكن أن يتم العمل بدون اتصال بين مدير المشروع و القائمين على العمل و بين مدير المشروع و إدارة الشركة أو الجهة التي ينفذ المشروع لصالحها.
و سيتم هذا الاتصال بشكل دوري تحدد فيه الحالة الراهنة و توقعات الكلف و الوقت النهائي للعمليات و للمشروع ككل ضمن كل اتصال...